「2 年半の迷走」を、
1 年半で立て直す。
製造業の新規事業（D2C 通販）で、前任ベンダーの破綻からの再出発。
「現場巻き込み型 DX」で、業務改革とシステム刷新を同時並行で実行し、80 点着地まで持ち込んだ事例です。
DX プロジェクトの 8 割以上は、当初計画から大幅な遅延や予算超過を経験すると言われます。
このクライアントも、HAPILY が入る前は "システム開発の迷走 × 現場の抵抗 × ROI 不明" の三重苦に陥っていました。
前任のシステム開発会社が、もう本当にひどい状況でした。納期は延びるわ、言っていたものと違うわ、契約書通りの対応は一切しないわで、「この会社、大丈夫かな」と不安になっていた。最終的に「作れません」となってしまったんです。
— 現場責任者システム開発の迷走
前任ベンダーが「作れません」と撤退。代替先を急ぎ探していた状況。
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こんなサイン
- ベンダーから「予定通り進んでいます」しか聞こえない
- 契約書と実物がどんどんズレていく
- 専門用語と横文字で煙に巻かれる
現場の抵抗・混乱
「変わりたくない」という現場の声と、追加業務で 2 倍に膨らむ作業量。
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こんなサイン
- 現場から「なんで新しいことやるの？」の声
- 既存業務 + 新システム移行で作業量が膨張
- "いい格好" 優先で全体最適が決まらない
投資対効果が見えない（ROI 不明）
「デジタル化すれば業務は改善される」という幻想だけが先行していた。
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こんなサイン
- 数字で語れる目標がない
- 経営層から「効果あるの？」と聞かれて答えに詰まる
- 「とりあえず DX」で動き出している
だから HAPILY は、ここから違う動きを始めました。
提案書よりも先に、現場に足を踏み入れる — 次のセクションでお見せします。
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提案書ではなく、2 日間の現場張り付きから始めました。
「とにかく現場を見ましょう」とすぐに駆けつけ、オペレーターの間に座って、実際の業務を観察。
なぜ 2 日なのか — 1 日では浮かばない反復作業や属人化の実態が、2 日目になると見えてくる。短すぎず長すぎず、「現場を理解する」ための最小単位。
前のベンダーが専門用語や横文字でとにかく煙に巻くタイプだったので、またそういう人たちが来るのかなと身構えていました。でも、HAPILY は「とにかく現場を見ましょう」と言って、2 日間オペレーターの間に座って業務を見てくれたんです。あの時、「この人たちは信頼できる」と感じました。
— 現場責任者「なんでこれしてるの？」と問い直す
慣習でやっている業務に、ストレートに「なんでこれやってるの？」と聞く。「確かになんでだろう」と現場が立ち止まる瞬間をつくります。
プロジェクトの後半には、作業者レベルの人が 「これいらなくないですか？」 と自分から言うように。改善提案が現場から上がってくる体制に転換。
オペレーター個別の接し方
2 人のオペレーターはタイプが違う。積極的に話しかけるタイプではない人には、別の接し方を工夫。「この人はどういう接し方をしたらもっと課題を聞けるか」を一人ずつ考える。
業務改善案の 母数が一気に増加。現場全員から「これいらない？」が出てくる組織に転換。タイプ別アプローチが効いた瞬間。
経営層・現場・HAPILY の三者連携
経営層には「事業として何をしたいか」を、現場には「業務として何が辛いか」を聞き、両方を翻訳する役を HAPILY が担当。意思決定が早く、現場が納得しながら進む体制を構築。
週次で意思決定 → 翌週には現場で実装が動くスピード。経営と現場の往復ロスがゼロに。「決めたけど現場に下りてない」が消えた。
意識変革の決定的瞬間は、HAPILY が実施した 法的コンプライアンス講習会（景表法 / 特商法 / EC 運用の世間水準）。
これにより、客観的な業界基準と照らし合わせて、自社の遅れが組織全体で「見える」ようになりました。
あの講習会で、法律的なところでも、トレンドの部分でも、EC サイト運営という観点で見た時の世間的な基準と比べて、うちがどれだけ遅れているかが明確になってしまって。社長も含めて「これは本当にやばいな」と認識を共有できた。それまで比較的ゆるく見ていたけれど、客観的な基準と照らし合わせることで課題が明確になったのがターニングポイントでした。
— 現場責任者「変える必要なんてない」
→ ゆるく現状維持の空気
（景表法 / 特商法 / EC 運用の世間水準）
→ 客観視のショック
「これは本当にやばい」と認識を共有
→ 危機感の全員共有
この "型" は、HAPILY の他のプロジェクトでも繰り返し使っています。業界基準 × 外部視点 × 全員参加 の 3 条件が揃えば、内向きになりがちな組織でも、意識は確実に動きます。
一般的な DX は「どれだけデジタルに変えられるか」が観点になりがち。
このプロジェクトは違いました。「変えない部分」を意識的に決める判断もしています。
初回のお客さん向けカタログなどはデジタル化できる部分ではあったんですが、やはりお客さんに読んでほしいものだから、紙で残すことにしました。コアファンが付いている要因や強みの部分は、DX でも意識して残そうと。リニューアルって普通はガラッと変わるんですが、変わってないからこそ、商品の軸がブレずにサービスを提供し続けられているのかなと思います。
— 現場責任者 × HAPILY コンサルタント変えた部分
- 受注処理の自動化
- 配送・在庫管理のシステム化
- データ統合ダッシュボード
変えなかった部分
- 初回お客さん向けの 紙のカタログ
- ポイント制度（既存ポイントは維持）
- ファン体験の "肌触り"
この 3 つの判断軸を持つことで、「変えるべきところは大胆に、守るべきところは丁寧に」 の両立ができます。
1 年半のプロジェクトを経て、現場の作業量とオペレーション品質に明確な変化が生まれました。
受注取り込み
業務の属人性
顧客対応
現場の意識
着地点 — Score
残り 20〜40 点 = カスタマーサクセス化（次フェーズで実現予定。経理連携・攻めの顧客対応へ）
HAPILY の事例で 主役はクライアントご自身 です。
このプロジェクトの本当の成果は、現場責任者が「現場目線」から「事業全体を見る経営視点」へ成長したことでした。
「現場でいい格好したい」から、
「全体最適を決める」へ。
― ターニングポイント
HAPILY と並走する中で、判断軸が「現場の声」から「事業の本質」にシフト。痛みを伴う変革を走り切ったことで、組織全体の意識も変わりました。クライアントの中に "変革の担い手 = イノベーター" が育つこと。これが HAPILY のミッションです。
ここまでの 6 セクションを、3 つの法則に集約します。
あなたのプロジェクトでは、この 3 つを満たせているでしょうか？
1 つでも欠けると、DX は容易に迷走します。
現場との徹底的な対話
2 日間現場に張り付き、オペレーターそれぞれの個性に合わせた接し方を工夫する。一人ひとりの声に真摯に耳を傾けることが、信頼関係の土台になる。
詳しくは ii. HAPILY のアプローチ外部視点による現状の客観視
法的コンプライアンス講習会のような 業界基準との照らし合わせ によって、内向きの組織に客観的な視点を導入する。「うちはこの程度」の認識が一気に変わる。
詳しくは iii. ターニングポイントデジタル化と人間味のバランス
業務効率化を追求しながらも、顧客が大切にする価値は守り抜く。紙のカタログを残す判断、ファン体験を壊さない判断ができるかどうか。
詳しくは iv. What to Keep着地は 80 点。残り 20 点を埋めるために、HAPILY とクライアントの伴走はまだ続いています。
ポテンシャルは間違いなくあるので、2 年以内には、経理の部分も含めて 100 点の状態に持っていきたいですね。
— 現場責任者受注自動化、属人化解消、現場意識転換。「守り」の体制が整った。
受注処理の自動化に続き、経理オペレーションの最適化までスコープ拡張。
お客様の課題を聞きながら、売上向上・顧客体験価値を生み出せる組織へ。
今までのオペレーター業務
- お客様からの問い合わせを 受けてから 対応
- 「困ったら聞いてください」のスタンス
- 既存顧客を 守る
100 点 = 目指す理想の状態
- お客様の課題を 聞き取って先回り提案
- 「もっと良くするには？」のスタンス
- 既存顧客の 成功を一緒に作る
DX は終わりなきプロセス。HAPILY は単発受託ではなく、月額伴走でこの旅を一緒に走り続けます。
クライアント現場責任者 × HAPILY コンサルタントの対談記事を公開しています。
本事例ページに収まりきらなかった "葛藤" や "現場の温度" も含めて、対話形式で読むことができます。
あなたの現場も、"一緒に"動かしませんか。
「前のベンダーが…」「現場が変わらない…」「DX が進まない…」
入口はどんな課題でも構いません。まず 2 日間、現場をお見せください。